拥抱改变 热情学习 打造两岸水泥王国——访台湾水泥股份有限公司董事长辜成允

     2003年，辜振甫先生正式卸下台泥董事长之职，由次子辜成允先生全面接班，独自扛起了台泥未来发展的大任。那么辜成允时代的台泥将会是怎么样呢？中国水泥网CEO邵俊对台泥董事长辜成允先生进行了独家专访。

“三合一”策略 ---水泥、发电、港口

　　邵俊：有着60多年历史的台湾水泥股份有限公司是台湾第一家股票上市公司，请辜董给我们介绍一下台泥的历史，有哪些事情令您刻骨铭心呢？

　　辜成允：台湾水泥公司创立于1946年，主要营业范围包括水泥及水泥制品的生产与运销，预拌混凝土的产销。台泥公司是台湾第一家股票上市公司，现有和平、苏澳及花莲三座水泥厂及一座小港纸厂，台湾各地分设二十七座预拌混凝土厂，生产高品质的水泥以供应市场需求，年产能达1,060万公吨，市场占有率约为55%，为台湾最大的水泥产销商。台泥也是全球主要外销厂商之一，约有一半产量外销，获得包括美国加州洛杉矶市政府水泥认证在内的多项证书。

　　台泥是我从研究所毕业后工作的第二站，至今有20多年了。在此过程中有几件事情是令我刻骨铭心。我在1981年刚进入台泥时，是在资料处理室（也就是现在的电脑室）工作，台泥是台湾民营企业里第一个引进成本会计制度的，也是第一个实行全面电脑化的。当时我们实行的是分散式的管理，也就是总公司用大型电脑，厂里用中型电脑，公司办公室同仁用的是微电脑。工厂自动化和资料处理自动化，在整个台湾除了大型的公营企业外，台泥是首创，由于这是我负责的，对我个人的影响也很大，所以还记忆犹新。后来台泥的业务开始进入多元化，当时台湾的水泥业进入了饱和期，我们除了继续在水泥业生根外，对于非水泥产业也做了一些投资。最值得一提的是台湾水泥的和平厂，这是一个“三合一”的项目，同时也是世界首创。我们把水泥厂、专属的运输港和发电厂相结合，还把环保概念与生产概念相结合，在这样的机制下，我们除了二氧化碳无法回收外，所有的环保问题都一次解决。

     邵俊：我们在台泥的网站上看到这样一句话：“水泥、发电、环保，三位一体，资源互补”，水泥是一个对环境影响比较大的行业，台泥是怎么应对环境方面的问题呢？

　　辜成允：刚才讲到的台泥和平厂就是“水泥、发电、环保，三位一体，资源互补”这一做法最具代表性的案例，它将水泥厂、发电厂和港口相结合，资源互补，发挥最大的效应。对于这个厂，我着重介绍一下和平电厂的三大特色：1.环保永续整合性规划，紧邻港口，煤炭输送距离最短，对环境冲击极微；2.与水泥厂相辅相成，环保设施“排烟脱硫系统”所需之石灰石粉由和平水泥厂直接供应，环保设施“排烟脱硫系统”所产生之石膏径送水泥厂作为水泥生产之配料，环保设施“静电收尘机”所收集之煤灰亦送水泥厂资源再利用；3.废弃物回收率达99％以上，且无灰塘设置。

　　台泥认为环保与经济持续发展是互动并相辅相成的，绩效良好的环保与经济将构成一个提升社会生活品质的良性循环，因此台泥多年来秉持“取之社会，用之社会”的理念，在促进经营管理的同时积极投入环保改善工作。

　　台泥的成功来自于社会各方资源的支持，因此我们必须在生产过程中致力于尊重环境资源，保护我们所身处的环境，“以提升竞争力、资源再利用最大化、降低单位能源消耗量、减少废弃物、利用水泥窑协助其他企业处理废弃物”为主轴，达到企业永续经营的目标。

[Page]

两岸布局

　　邵俊：台泥不断加速在大陆的布局，目前主要是在东南沿海地区设点，那么未来在两岸的战略规划是怎么样的。

　　辜成允：台湾是一个华南地区的省份，所以我们基本上把华南地区当作台泥第一期的布局重点，包括福建、广东和广西。在整个战略的观点上，我们觉得这个地区市场消费前景相当不错，相对来说，在生产的工艺上或者说大型化生产方面是低于全国的平均水平，经过长期的调研后，我们将华南地区作为第一期的布局重点。

　　台泥在大陆投资战略清晰，并制订“华南策略”：即以广东、广西、福建三省为主投资地区，计划投下百亿元人民币并购或扩大产能，力争在2008年达到年产两千万吨、跻身大陆水泥业前三名的目标。台泥遵循的是循环型经济策略，注重矿渣废料的再利用，彻底解决“一次公害”、“二次公害”问题，把节能、环保放在生产的首位。围绕“华南策略”，台泥将投资一批循环型、节能型、环保型企业，打造台泥成为水泥领导品牌。

邵俊：台泥的“华南策略”真是高瞻远瞩，但是像海螺这样的大型公司也在华南地区下了重注，那么台泥是怎么样处理和海螺之间关系的呢？

　　辜成允：台泥和海螺是很好的兄弟关系！台泥很早就和海螺在安徽朱家桥共建了矿粉厂，也共同持股了徐州海螺万吨线，并且还是海螺港股的大股东。我和海螺的郭总和余总都是好朋友，台泥最初进大陆从海螺那里学到了很多东西，比如大陆水泥市场如何建设、如何销售等等。台泥也把和平水泥厂的“三合一”策略、“靠海建熟料基地”等经验与海螺分享。

　　海螺和台泥很相象，特别是两个企业的高层管理团队，结构和管理方式相似，都一样很稳定。 台泥和海螺“十一五”的发展重点都在华南，特别是在广东英德市隔江同期建设11条5000吨生产水泥线，又都在广西建设了4、5条5000吨线；面对的是同一个珠三角水泥市场，可以说是英雄所见略同。我们希望最终达到当地政府、台泥和海螺三赢的局面。

　　华南的市场那么大，一亿多吨的市场需求摆在那里，英德台泥4条线产能有1000万吨，英德海螺7条线有1500万吨，两家企业产能还不到17%，华南的市场机会很多，我们希望有大企业的出现。同时，我们积累了多年的水泥制造经验，可以将成本控制地很好。我们的市场策略也很灵活，我们相信自己是有竞争优势的

　　邵俊：2005年里，水泥行业的并购重组动作频频，拉法基、Holcim、海德堡都加大了对内地水泥行业的投入，您怎么看待这股趋势呢？台泥有没有什么并购计划？

　　辜成允：我们对于这个趋势是非常的关注，从一个产业的发展角度来讲，经过并购，企业规模增加了，技术平台得到整合，对企业来说是一个正确的发展方向。我们台泥一直坚持一个多赢的并购模式。当前没有并购计划，主要还是继续贯彻执行“台泥赢的策略”：1.持续获利，以强大和稳定的台湾运营为基础获得效益；2.快速发展，继续在大陆进行核心（水泥）事业的投资；3.集中本业，处理非核心事业；4.贯彻执行，继续企业改造的合理化和降低成本。当然如果有机会并购的话，我希望是建立在人才和技术合理整合的基础上，这样便于产生企业的凝聚力，推动企业的快速发展。

[Page]

转变理念

　　邵俊：企业的发展离不开优秀的人才和良好的经营管理，台泥的人才战略和管理理念是怎么样的呢？“谦冲致和，开诚立信”是令尊辜振甫先生的经营理念，对此辜董有何见解？

　　辜成允：我的父亲是思想家，父亲经营事业的精神落实到台泥上就是他的八字箴言“谦冲致和，开诚立信”，这是他给和信、给台泥最重要的八个字。谦冲致和是儒家的看法，开诚立信，我想中国人是无信不立，这是他所强调的正派经营。这样的价值现在当然还适用，只是要给予新的定义。现在的竞争与从前不同，台泥需要归零，重新开始，针对这八个字应该给予新的时代定义。

　　谦冲过去可能是注重伦理，现在可能是尊重专业。致和，可能是和谐，现在则是团队合作。每个人都很专业，在互相尊重的同时，要折衷，放开自己的专业；致和是因为大家互相的冲撞、切磋，能够得到最好的团队利益，这是谦冲致和。开诚立信，过去是不必签约，说话算话，任何人代表公司出去，就是公司最终的授权。现在出去讲话算话，也得要求对方诚信。

　　我父亲是一个瞻远瞩的思想家，而我是一个勤奋努力的执行者。所以我们最近换了一个不同的管理方式，叫做鹰式管理，就是成果导向，精、简、准。事实上这是谦冲致和，开诚立信的另一种转变。我现在要求的是，什么事情都要量化、具体化、追到底，我要求所有的沟通透明、简单、直接。

　　改革是企业发展的动力，当然改革绝对不是否定过去的一切。但是我们要做的是，不要让历史的包袱压得我们喘不过气来。我告诉员工，现在我们做变革的目的，是要再造光辉、荣耀的台泥。。我们应该骑在过去五十年历史的伟人肩膀上，重新想往后的五十年应该怎么走，这是我们的使命。所以我把现在台泥的企业精神定义为“拥抱改变，热情学习”。

前景规划

　　邵俊：2006年是“十一五”规划实行的第一年，水泥行业充满了机遇和挑战，台泥的改革也取得了一定的成果。请谈谈台泥在此大背景下的前景和布局。

　　辜成允：我经常会引用管理大师杜拉克的名言“企业存在的价值，就是创造业绩”。2003年，自从我出任台泥董事长兼总经理后，就进行了人事精简，同时也通过完善人事升迁制度激励员工士气。

　　在达成第一阶段改革的目标后，我未来的设想是专注于水泥本业的经营，将以水泥及相关行业与电力等为核心事业，对于闲置资产及部分转投资事业将都逐一进行出售。与此同时，台泥在大陆的布局已经着手展开，继在安徽朱家桥和江苏徐州布点后，台泥近期频繁投资华南，在广东英德、广西贵港、广西柳州、福建福州均设立水泥厂，预计在2008年前投入7亿美金，完成增建大陆年产2000万吨水泥目标，跻身中国水泥三强之列。
台泥布局两岸的水泥产业经过深思熟虑，虽然目前投资集中在两广地区，但是台湾和平厂也预留了增产空间，一旦两岸关系前进，和平水泥厂可以和大陆工厂形成联动，稳坐华南地区。由此，台泥确立了未来几年的四大经营策略：

1.生根台湾，台湾市场不会放弃，提供更好的服务给客户，这是立业的根本；
2.深耕华南，投资大陆华南地区是台泥未来成长的原动力，也是台泥未来快速成长的基石；
3.主业清晰，台泥将非常坚决地处理非核心事业，使以水泥为核心的主业更加清晰；
4.企业改造，这是台泥继续革新的关键，台泥将视其为一条无止境的路保持旺盛的生命力。

　　我提倡的“精、简、准”为核心的鹰式管理，就是强调在简单的平台上，通过准确的执行，迅速解决问题，让信息透明，让绩效说话。为了使这套管理模式落到实处，我亲自上阵在集团内推行信息化，新上马的ERP系统预计今年4月可以完成上线。届时包括大陆工厂在内的所有的信息都要全面上线，任何一个地方卖出多少水泥，多少价钱，是赚是赔一目了然。这套系统将成为台泥的法宝，也是台泥开创第二春的起步。

　　一个经历了五十年的老企业，就象是一辆古董车，漂亮精致但负载了太多的传统，对辜成允来说，他现在要做的是这部车五十年的引擎整个拿下来，放到陈列馆，然后把车子加个火箭，一飞冲天！这种大刀阔斧的改革当然不容易，然而，笔者看的出来，他对此充满了信心，决心要把旧的台泥带往一个新的方向。台泥下一个50年发展，相信会再创出一个高峰来！