宋志平：我的改革心路（五）之“两材”重组·上

  1一场“1+1>2”的无缝对接

  2000年，国家建材局在国家机构改革中被撤销，建材行业形成两家央企公司，一家是中国建材，一家是中国中材。最初，两家公司的业务有所区别，中国建材主要是搞制造业，中国中材主要是搞工程设计和安装，在后来的发展中，两家的业务越来越同质化，中国建材也有工程，中国中材也有制造业有水泥，两家都发展了一些新材料业务。2014年5月，我从国药卸任后的第二个月，国务院和国资委领导指示我，要我主动推动“两材”合并。当时不仅仅是“两材”，南北车等几对央企也在合并，我们是央企那一轮合并大潮中的一例。

  两家企业分开经营10多年，竞争中难免有些矛盾，那些年彼此渐行渐远，能够合并起来是不容易的。我跟中材领导多次商谈，前后谈了30～40个小时，每一个环节都谈得非常仔细，因为我们知道，这是全面合并，重组方案要处处考虑周全。从接到任务，到2016年8月“两材”重组正式获得国务院批准，只有两年多一点的时间，应该说，我们的进度还是比较快的。

  “两材”重组后的工作是繁重的，一方面要梳理组织机构，一方面要重新制定发展战略和企业规划，还要进行深度的业务整合。我认为，重组不是简单地把土豆、萝卜、白菜装在麻袋里，而是要把这些东西做成一锅好菜。怎么做呢？我提出发展战略、总部机构、二级平台、制度体系的“四大优化”和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研的“六大整合”。

  “两材”重组的推进有条不紊，我们一个月内就完成了集团层面的领导班子配备、职能部室设置和人员调整，两个月就完成了二级公司平台的搭建。总部人员原来加起来有269人，合并后只留下150人，总部机构原有27个，整合后减为12个，二级平台由32个压减为12个。虽然整合力度非常大，但却非常平稳、非常迅速，没有一名干部闹情绪或者说做得不好，整个过程可以说是春雨润无声，进行得非常成功。“两材”重组是国资委央企重组的典范，我们常用“无缝对接”“1+1>2”形容这场重组。

  能达到这样的效果，一方面是前期方案做得好，另一方面，实施的步骤和措施很细致，第三，“两材”的干部对这场合并表示理解，有很高的大局意识。确实，在“两材”重组的过程中，团结向上、和谐包容的企业文化发挥了重要作用。企业重组很大程度上是文化的融合，文化能不能融合关系到重组的成败。这就是我常说的，“两材”重组不是混合反应，而是化合反应，是对公司的再造。

  “两材”重组之后，新集团成为名符其实的全球建材领军企业，资产总额达6000亿元，员工总数25万人，年营业收入3000多亿元，在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场6个领域居世界第一。随着集团规模、竞争力、影响力的提高，重组后的中国建材站上了新起点，也让我重新思考了企业定位。

  过去这些年，我们一路披荆斩棘，发展成一个有规模的企业，以“两材”重组为契机，我们要开始第二次长征，我把这次长征定位于“从大到伟大”。这个概念出自北大光华管理学院院长刘俏，他认为中国大企业已不少了，但堪称伟大的企业还不多，伟大是指企业不仅要有规模，也要业绩突出，还要可持续发展。

  要让中国建材这头大象跳起舞来，实现从大到伟大，需要持之以恒的努力。2018年春节后上班的第一天，我给大家开了个谈心会，后来谈心会的内容也在集团官微上发表了，定名为“光荣与梦想”，其实就是想告诉我们的干部员工，中国建材的未来掌握在我们自己手里，有理想有作为，企业才能有美好未来。

  2“中国建材可以改成中国材料了”

  外界对于中国建材如何做成水泥大王这件事都已熟知，但其实我们不仅有水泥，也不仅有规模，早在10多年前我们就在转型升级方面迈开了步子。

  2006年中国建材股份上市后，我对集团的发展战略进行了深入思考，当时做了两个判断：一是中国经济长期向好，建材工业将保持刚需；二是必须加快转变发展方式，以应对过剩经济和低碳时代的到来，采取鸵鸟政策是不行的。后来我提出“两个大力”的战略，即大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。新常态下，尽管水泥等基础建材受到很大冲击，但经过多年努力，我们的石膏板、玻璃纤维、风电叶片、新型房屋、太阳能薄膜电池、碳纤维等新业务发展壮大，撑起集团利润的半壁江山，也为传统产业转型升级打下了牢固基础。

  回想刚进入新常态的那几年，由于习惯了以前高速增长下的发展模式，经济火车头慢下来后，投资减少了，我们很多企业不适应，尤其是传统制造业，日子很不好过。那段时间，社会上大大小小的论坛几乎都在讨论同一话题，那就是企业转型的出路在哪里，大家都意识到这是关系整个国家经济转型的大事，媒体也开始到处寻找转型升级的故事。2014年，央视对话栏目找到我，让我介绍中国建材发展制造服务业的做法。2015年底，经济日报和中国建材报推出系列报道，总结了我们转型升级的12个典型案例。通过这些报道，社会各界开始重新认识了中国建材。

  其实，以变应变是做企业的基本准则。过去这些年，中国建材始终把创新作为第一驱动力，不断自我校正，自我优化，这是我们能够快速发展的重要原因。“两材”重组后，我在“两个大力”的基础上，进一步提出了“四大转型”和“三条曲线”的转型升级思路。

  “四大转型”是什么呢？第一个是高端化。我国现在拥有海量的产品，但我们是中低端产品过剩，高端产品缺乏，像前些年国人一窝蜂跑到日本买马桶盖，说明我们的产品质量还有待提高。所以在转型升级里，国家提出“迈向中高端”的目标，今天各行各业都在朝这个方向发展，这是从高速增长到高质量发展的必然要求。

  从建材行业来说，经过改革开放40年的成长，我们在很多领域已经从跟跑者变成了并跑者或领跑者，所以中国建材的定位是迈向高端化。像在水泥领域，我们的目标是高标号化、特种化、商混化和制品化。另外在新材料产业领域，我们的T800碳纤维、0.12毫米超薄触控玻璃、转化率18.2％的CIGS薄膜太阳能电池、全球最大的碲化镉薄膜电池等都达到了高端水平。

  第二个是智能化。人类迄今历经了四次产业革命，最早是蒸汽机革命，紧接着是电气化革命，之后是信息化革命，现在是AI智能化革命。智能化有两个作用，一是减少人工数量，大量使用机器人，二是操作更精准，让产品质量更高、消耗更少。中国建材在山东泰安有一家智能化水泥工厂。一家日产5000吨的水泥工厂一般用200人左右，这家工厂只用50人，而且它的耗煤是最低的，吨耗煤只有90公斤，而一般耗煤都要超过100公斤，另外它的控制窑温曲线都是直线，减少了人工误差。中国建材有很多工厂，像水泥厂、玻璃厂、新材料厂等都大量使用了机器人。

  第三个是绿色化。一想到建材，很多人就皱眉头，总觉得这个行业污染比较严重。其实，今天我国的建材行业已经是环境友好型产业了，水泥厂、玻璃厂再也没有乌烟瘴气，从外面看都以为没生产，而且整个厂区都非常漂亮，按我的话说是“花园中的工厂、森林中的工厂、草原上的工厂、湖水边的工厂”。这也是中国建材这些年一直在推动的事情。不仅如此，我们还利用自身技术，服务于社会环保事业。像巢湖水泥厂的垃圾协同处置项目做得很好，我看了之后很激动，一个日产5000吨的水泥厂，一年能处理垃圾20万吨左右，成了城市的清道夫。整个处理过程是封闭式，一点气味都没有，更重要的是不会产生二噁英，普通垃圾焚烧厂炉温大概800多度，水泥窑1600度左右的超高温能把二噁英全部烧掉。

  第四个是国际化。2013年国家提出“一带一路”倡议，2017年召开了“一带一路”国际合作高峰论坛。俗话说“兵马未动，粮草先行”，在海外市场搞基础建设，建材是必不可少的“粮草”。“两材”重组大会上，国资委领导同志鼓励中国建材打造“走出去”的国家新名片，这让我们很受鼓舞。

  说到国际化，大家会疑惑，建材产品能出口吗？实际上，中国建材走了另一条国际化道路：向海外输出工程技术服务并进行海外投资，而不是去出口水泥产品，因为水泥产品高耗能、低附加值，不适宜出口。我们在“一带一路”上竞争优势是什么呢？我觉得主要有两点：第一点是中高端技术和装备。中国建材的水泥装备是世界一流的，过去10年里，我们出口了312条大型水泥成套装备生产线，占全球新建水泥生产线的65%。一家公司在国际市场份额能达到65%，这在全球是极其少有的，但我们做到了。第二点是性价比好。我们的装备质量好，价格也比跨国公司大概便宜了30%。另外，我们的城市化和工业化经验也是“一带一路”沿线国家需要的。

  当然，国际化并不只是开拓“一带一路”市场，美国、欧洲主流市场也是我们的重要目标。改革开放以来，我们经历了产品走出去、装备走出去的过程，现在要实现工厂走出去。像中国建材在美国南卡罗来纳州投资5亿美金建设了玻璃纤维厂，什么原因呢？因为美国有我们大量的终端客户，有我们的市场，所以我们要到美国建工厂。美国现在正回归实业，我们在当地安排了800个就业岗位，因而很受欢迎。我觉得，从“中国是世界的工厂”到“世界是中国的工厂”，从GDP迈到GNP，这是中国企业和中国经济国际化的必然趋势。

  对于中国建材今后的国际化思路，我提出了“六个1”的目标，即到2020年建设10个迷你工业园、10个海外仓、10个海外区域检测认证中心、100个建材连锁分销中心、100个智慧工厂、100个EPC项目。例如，在国际工程方面，未来要再做100个EPC项目，同时还要管理100家水泥企业，我们称之为智慧工厂。这种模式很有意思，核心是外包管理，有点像香格里拉集团管理饭店一样。中国建材是全球最大的建材制造商，也是全球最大的建材工程服务商，将来还会是全球最大的生产管理商。

  在转型升级里还有个大问题，就是让各企业明确自己的任务。中国建材企业众多，而且都非常专业化，四化转型的大方向有了，但具体怎么转型，怎么创新，目标是什么，这些要让大家非常清楚，否则就容易打乱仗。我提出了“三条曲线”的思路，这是借鉴英国思想大师查尔斯·汉迪的“第二曲线理论”提出的，不同的是，我把企业业务分成3个层面，各自制定了不同的发展策略。

  第一条曲线主要是指水泥等基础原材料行业的结构调整和深度整合。我一直认为，转型并不意味着转行，而是如何在技术、质量和效益上提升。水泥等传统行业是建设的粮食，我们今天要做的不是淘汰它，而是如何进一步提升市场集中度、淘汰落后和节能减排。第二条曲线是大力发展新材料、新能源、新型房屋等“三新”产业，这些年中国建材新材料产业异军突起，2017年赚了70多亿元的利润，2018年会超过100亿元。第三条曲线是积极探索制造服务业等新业态。像大研发、互联网+、检测认证碳交易、EPC工程、智慧工业等都包含在这条曲线里。

  其实，无论“两个大力”还是“三条曲线”，本质是一致的，都是用旧业务做持续性创新，同时顺应时代潮流，搞颠覆性创新，提前培育新业务。像我们从做玻璃到做薄膜太阳能、太阳能组件、太阳能电站，还做了光伏农业等等，就是看到了太阳能的巨大市场前景。这样做的好处是，让整个集团能在新旧业务之间有所平衡，既造“矛”又造“盾”，实现持续稳定增长。这就是哈佛大学教授克里斯汀讲的那个道理，跨越持续性创新和颠覆性创新的两难。

  中国建材这些年转型的速度非常快，我常讲，我们这家企业的魅力可能就在于总是不断出现新的亮点。地方政府都对中国建材的转型印象很深，从前我们去谈的合作项目都是水泥、玻璃居多，现在几乎都是新技术、新材料，所以他们也很惊叹。在2017年的央企创新成果展上，中国建材拿出几个大产品，包括碳纤维、铜铟镓硒、薄膜太阳能电池、碲化镉、锂电池隔膜、电子薄玻璃、氮化硅、工业陶瓷等等。马凯、王勇等领导同志看了都很高兴，表扬了我们在创新方面做出的努力，马凯副总理说：“中国建材可以不叫中国建材了，可以改成中国材料了”。

  3开放式创新就是善用全球智慧

  中国建材的转型升级，都是围绕着创新开展的。创新主要有三种方式：一种是模仿式创新，就是我们老讲的引进消化吸收再创新。改革开放之后，我们基本是走了这样一条道路，先从国外买技术设备再去模仿，但这种创新方式也会遇到问题，比如说我们发展到一定程度后就会无可模仿，另外单一的模仿也会遇到技术纠纷等问题。第二种是集成创新，集成创新是把各种好的要素集成起来，既有模仿创新又有自主创新。第三种是完全独立的自主创新。这个创新往往比较难，像在医药领域，一种新药需要10年时间10亿美金才能做得出来。

  企业在快速转型过程中，技术来源是根上的东西。从中国建材来说，我们有很雄厚的技术力量，有26个研究院、3.8万名科技工作者、18个标准委员会，建材行业的技术大概来源于此，建材行业的国家获奖项目大部分也都归属中国建材所属企业。即使这样，我们关起门来创新也是不行的。中国建材应该是一个开放性的创新平台，创新以集成创新为主，技术来源不只是中国，公司员工也不只是中国人，开放就是汇集各路精英，吸纳各方资源，有效利用全球智慧进行创新，我觉得就是这么个大逻辑。

  中国建材近年来在海外收购了一些高科技公司、技术中心以及创新团队，创新步伐明显加快，而且做得非常成功。

  2006年的时候，国内风电业务开始发展起来。中国建材那时想做风电叶片，但不会做，我们在连云港的工厂就在全世界找技术，最后找到德国的NOI公司，先从它那儿买了一套3000多万的模具。不曾想，买的过程中得知这家公司要倒闭了。NOI公司曾是欧洲第二大风力发电叶片厂，因为前期进行了扩张，资金上出现问题，随着欧洲风电叶片需求量从高峰进入低谷，公司便撑不下去了。

  NOI公司有研发中心、测试中心，还有工厂，是一家基础非常好很有潜质的企业。可谁来接盘？接盘的前提是要安置所有员工。当时中复集团总经理张定金来找我汇报，提出收购意愿，我说这是太好的机会了。

  为了这次收购，我专程去了趟德国。NOI工厂位于原民主德国的北豪森市，建得非常漂亮，周围全是森林，而且价格还很便宜，我们只用2000万元人民币就拿了下来，最重要的是一起并入了很多专家。风机叶片看起来简单，其实挺复杂，涉及空气动力学、流体力学等问题，设计有一定难度，这些德国专家保障了收购后的技术支撑。我们果断收购了NOI公司，而中国建材从最开始没有风电叶片技术，到捷足先登变成全国风电叶片第一供应商，再到后来相继推出3兆瓦、6.5兆瓦等大兆瓦风电叶片，成长速度非常快。

  收购后，我们把NOI更名为SINOI，还安排了100多个白人员工工作。德籍员工很有职业道德和职业精神，收购完成后马上佩戴上中国建材的司徽，做了新名片，他们觉得能进入一家世界500强公司特别自豪。我去德国时他们的省长、市长都很重视，德国也在招商引资，听说中国来了一家世界500强大公司，都很认真地对待。我们有时候在国内还不太了解外国的事情，外国跟中国一样欢迎投资项目，力度很大，条件也很优惠。

  2014年我们在德国又收了Avancis公司。在太阳能薄膜技术领域，非晶硅薄膜是第一代，第二代是碲化镉，第三代是铜铟镓硒。20多年前我去瑞士伯尔尼参观太阳能项目时，当时还是非晶硅技术，后来因转化率不高被淘汰了。在铜铟镓硒领域，全世界谁做得最好呢？就是德国的Avancis。Avancis的铜铟镓硒金属化合物半导体，是太阳能技术的发展方向，太阳能转化率也是全球最高的。

  这家公司最早是西门子做的。西门子做了一段以后，被美国壳牌公司高价收购，因为壳牌觉得石油有污染，对新能源业务很看好。壳牌收购之后引入了圣戈班，圣戈班觉得玻璃的下一个市场就是铜铟镓硒，这个市场将奇大无比，因此是桩大生意。后来圣戈班独资经营这家公司，但做了一段时间一直亏损，便萌生卖掉的想法。中国建材凯盛科技得知消息后，与圣戈班多次谈判，接下了Avancis。

  Avancis公司在德国有两个部分：一部分是在慕尼黑西门子研发园区的研发中心，那里的实验室非常先进，设备都是国际一流的，有50名科学家；另一部分是在莱比锡附近托尔高市的工厂，工厂里有条德国工业4.0智能化生产线，具备年产100兆瓦的生产能力。整个车间占地2万平方米，是一个完全靠机器人操作的无人工厂。这让我既吃惊又兴奋，按照专家的看法，这场收购会让中国建材在相关领域超前20年。

  其实收购这样的高科技企业也有风险，就是能不能继续做下去。如果做不下去，就相当于买了一个“大玩具”，中看不中用。接收Avancis公司后，我们派国内高科技人员进入，公司原有的管理人员和技术骨干全部留用。我的想法是把德国Avancis公司作为研发和中试基地，为今后在中国大规模建设生产线做准备。

  经过几年探索，Avancis生产的太阳能电池冠军组件光电转换效率接连打破世界纪录，震撼了全球太阳能行业，现在的光电转换效率达18.2%。国外对于太阳能技术的突破极为看重，媒体都把Avancis的科研成果当作重磅新闻来报道，反倒是我们有点“后知后觉”，消息还是从国内媒体转发的海外报道上获知的。为了鼓励研发团队再接再厉，集团专门发去贺信，极大激励了我们的德籍员工。

  与此同时，国内生产线的建造也在快速推进。凯盛科技投资100亿元建设了国内规模最大的年产1.5GW铜铟镓硒薄膜太阳能模组工厂，成功做出了国内第一片铜铟镓硒薄膜太阳能高效模组。产品下线仪式上，我用了“极其震撼”“超乎想象”两个词给予评价。的确，这是中国建材发展史上扬眉吐气的一件大事，不仅实现了中国建材的梦想，也实现了我国太阳能行业多年的梦想。

  在巩固自身核心技术之外，中国建材这些年来确实做了很多新东西，包括薄玻璃、太阳能薄膜、TFT电子薄玻璃、碳纤维、风电叶片、碲化镉、铜铟镓硒等等。这些新产品新技术无一不是开放性创新的结果。在做技术创新的同时，除了研发本身，我们还有个重要思路就是要能量产。

  2018年4月，中国建材造出了0.12毫米的世界最薄玻璃，中央电视台采访我时，我用了“量产”这个词概括薄玻璃的创新特点。有人跟我说，宋总你讲得太对了，一个产业集团的新技术新产品最重要的就是量产，不能只是实验室里拿出的一小块东西。过去我们做TFT电子薄玻璃，人家上来就问能不能量产、多大规模，接下来再问合格率。现在我们的新材料业务既能量产，合格率也做到了98%以上。

  企业的创新路线，不仅包括研发成功，还要解决量产和合格率的问题，要有商业价值，要赚钱，这是产业集团要思考的问题。中国建材近年来做的T800级碳纤维、锂电池隔膜、氮化硅陶瓷球及轴承、电子显示薄玻璃等高科技新材料都成功实现了工业化量产，可以商业投入，而且都有效益，这是我们在创新方面的一大特点。

  4我把“两材”上市公司的合并

  “两材”重组里，我们分了三个步骤：集团层面的合并是第一步，也就是我们常说的“大两材”重组；第二步是两家H股上市公司中国建材股份和中材股份的吸收合并，也就是“小两材”重组；第三步是同业竞争业务板块的优化重组。

  “小两材”重组是“两材”重组里的重头戏。两家公司分别是原中国建材和原中国中材的核心上市公司，业务同质化，都有水泥、新材料和国际工程业务。经过再三研究，在比较了各种重组方案之后，我们选择了以换股方式实施合并，原中材股份的1股换原中国建材股份0.85股，合并完成后，两家上市公司整合成一家H股控股公司。

  选择这种合并方式是有压力的。因为合并是由小股东表决，大股东不得表决，如果有超过10%的股东不同意，合并方案就会被否决掉。在香港，类似合并的表决成功率只有40%，所以我们开始是有担心的。再加上小股东各有想法，中国建材股份的小股东希望换股比率低一点，中材股份的小股东希望换得高一点，所以里面存在一定的博弈。但最后，这次换股获得空前成功，小股东赞成率是99.9%，基本上是异口同声，用香港分析师的话说，股东大会这样的高票通过率，可能是空前绝后的。

  有时候我们常想其中的原因。我认为，首先换股的战略符合公司发展实际，大家认为这两家企业应该合并起来，这是大前提。第二，我们给的换股比例是合理的，让两家股东有所平衡，大家容易接受。第三，所有股东对新的中国建材充满了期望，这是很重要的。在香港路演时，我跟大家讲，未来中国建材的业务是三足鼎立。三块业务很整齐，水泥和国际工程业务都是全球第一，新材料是全球领先，大家听了特别高兴。当然还有一个客观理由，就是2017年下半年以来，水泥价格非常好，大家对公司的效益和未来充满了憧憬，加上过去一年公司经营得非常好，投资者都很认同。

  2018年5月3日，“小两材”圆满完成吸收合并，新中国建材H股正式在香港联交所上市交易。6月13日，公司领导班子正式公布，选举曹江林做董事长和党委书记，彭寿做总裁。我和志江两人都退了出来，把工作交接给年富力强的一代。同时，原来“两材”的经理层面都进了领导班子，大家都豪情满怀，非常高兴。

  对央企来讲，很多集团公司董事长都兼任核心上市公司的董事长，为什么中国建材会发生这样的变化？其实，这是我的想法。我已经62岁了，而上市公司经历了“两材”合并这样一个新的历史节点，应该给年轻人更多施展拳脚的机会，让他们发挥更大作用，这样对企业的发展更加有利。我把这些想法给国资委做了汇报，也征得了董事们的同意，大家都觉得宋总是在为企业着想，是高风亮节的做法。

  在开董事会的时候，新的领导班子送给我一本画册《一路有你同行》，里面把我做中国建材股份董事局主席13年里的一些历史镜头放了进去，还有股份公司全体成员写给我的一封信，我看了之后非常感动。应该说，我对这个交班非常高兴，同时对新班子也很有信心。

  我把两家上市公司的合并命名为“复兴号”，取这个名字的时候，我内心是有期待的。“两材”刚上市的时候，我们的股价都很高，大家对我们怀有希望和憧憬，但是中间这些年，因为水泥过剩、同业竞争等，两家的股价一度都很低，甚至低过净资产价格。

  我希望，合并后的新公司能努力降低管理成本、减少管理层级，实现集中管理、降本增效、有效协同，让三足鼎立的形象更加耀眼夺目。我觉得，中国建材会以合并为契机迎来一场复兴，股价会提高，融资功能也会提升，成为资本市场的绩优股，开启发展新纪元。

  “两材”上市公司合并消息释放后，港岛资本市场反应热烈，分析师会和媒体发布会盛况空前。国内外财经媒体广泛关注，各大网站、新闻媒体纷纷报道，有的文章用“中国神材”来命名新公司。经过短暂停牌，开盘后“两材”H股成交量巨大，两天中材股份股价大涨15%，中国建材股价稳定上扬，反映了投资者对合并的高度认同和热烈追捧。

  在香港“小两材”重组的小型晚会上，摩根士丹利亚洲区负责人乔治先生讲了一段话。他说，我们2004年就认识了宋主席，这十几年里中国建材遇到过很多困难，但是宋主席带领大家稳稳地化解了一场场危机、一场场困难，“两材”重组也会在宋主席的带领下做得非常好。

  中国建材股份已上市11年，中材股份上市10年，两家上市公司多年来经历了资本市场的锤炼，我相信，“小两材”合并后对集团发展、行业健康带来更有力的推动作用。

  “小两材”重组完成后，我们下一步将对水泥、新材料和国际工程业务进一步整合，因为中国建材下面有很多A股公司，也有同业竞争等问题，怎么能够把它们进一步整合好，这是我们未来1年的工作。我们从2016年8月26日到2017年7月，用了1年时间，开展了两个母公司之间的合并；从2017年7月到2018年5月，用了不到1年的时间，实现了两个上市公司的重组。这两步都走得很成功，接下来，我们会再用一年时间，把集团A股的业务整合起来。

  通过3年时间，中国建材将有条不紊地把重组各项工作都做好。我希望稳妥地、温和地去推进这些工作，一方面，企业要经营好，要赚钱，另一方面，合并过程中不能出现乱象，要春风化雨、润物无声地把合并做好。现在，我们正在按照这个思路往下做。

  5无论如何要把实体经济做好

  中国是一个有着13.8亿人口的大国，要想长期保持经济竞争力，提高抗风险能力，必须有雄厚的实体经济作为支撑，这是根上的事。这就是为什么现在国家号召“把发展经济的着力点放在实体经济上”，反对脱实向虚，因为靠舶来品是养活不了一个泱泱大国的。对于中国来讲，到底要不要把实体经济做好，要不要很多人甘于做实体，这是一个很核心的问题。

  实体经济在经济发展中的作用非常重要，中央领导多次强调实体经济是我国经济的基石。美国和欧洲一些国家认为上一轮经济发展最欠缺的就是实体经济，美国经历了2008年金融危机之后强力回归实业，欧洲经过主权债务危机后纷纷实施再工业化计划，我国进入新常态之后强调“大力振兴实体经济”。其实这是一个逻辑，因为各国都意识到实体经济是经济发展的根基所在、国家竞争力的根基所在。

  在国家的产业结构中，二产是三产的根，如果没有二产，没有制造业，就不存在制造服务业；如果没有二产，三产也会受到很大的打击，日本就曾有过工业空心化的惨痛教训。现在全球都在学习德国的工业4.0战略，其实德国当年因为服务业不够发达颇受诟病，美国三产比重达到80%，德国三产则不足70%。但欧洲债务危机中，恰恰是因为强大的制造业，让德国经济一枝独秀，表现强劲。德国总理默克尔对英国前首相布莱尔说了一句意味深长的话：“至少我们德国还在造东西。”就是说大家都去脱实向虚了，至少德国人还在做实业，还在一以贯之地秉承工匠精神。

  中国是制造大国，但还不是制造强国，而且我们还有一些隐忧。过去我们的制造成本低，跨国公司都到中国来做代工，但现在我们的制造成本逐步升高，部分国际订单流向了越南、印度、墨西哥等制造成本更低的国家，另外国际上一些国家和地区贸易保护主义抬头，这就让中国制造面临产业链高端向发达国家回流、产业链中低端向成本更低国家转移的双重挤压。

  因此，在全球经济下一轮发展中，我们应该培育强大的制造业，在世界经济再平衡的过程中主动作为，让中高端技术和产品享誉全球。但我们与德国要有不同之处，“德国制造”19世纪曾被认为是劣质产品的代名词，它们为给自己正名花了130年时间，我们要缩短这个时间。2015年，国务院正式公布了“中国制造2025”战略，我国要用10年时间迈入制造强国行列。

  在中央大力倡导振兴实体经济、打造制造强国的背景下，2017年央视推出“为中国实业代言”的系列对话，其中有一期选了中国建材。因为中国建材是典型的实体经济，可以说实得不能再实了，水泥又是其中最实的实业。那次节目是在中国铁道博物馆录制的，我和中车董事长刘化龙等几位央企同志进行了演讲和对话。

  我在演讲时说，有一首歌唱到“在钢筋水泥的丛林里”，这话一点不假。水泥在国民生活中扮演着非常重要的角色，但我们往往不会注意到它的存在。例如我们住在水泥房子里，没有水泥，我们的高楼大厦怎么挺立；铁轨架在水泥墩上，没有水泥，高铁怎么飞驰？今天我们很难想象离开水泥后，城市会变成什么样子。

  我国是水泥消费大国，2016年一年卖了23.4亿吨水泥，把水泥产业做好，推动技术进步、产品升级，这对整个国家的经济建设的意义重大。我们可以从国外买很多东西，但是要买23.4亿吨水泥，这是不可能的。水泥事关国计民生，是那种“吃的是草挤的是奶”的行业，是那种必须做好、值得做好、能够做好的行业，我们应当长期坚守下去。

  正是由于中国建材等企业甘于做水泥这项事业，甘于进行持续性创新，我国的水泥产量和装备制造业规模都位居世界第一，在世界舞台上拥有了更多话语权。2017年底，世界水泥协会成立大会在英国伦敦召开，我被选为首届主席，这不仅反映出全球领域对中国建材及中国水泥行业领军作用的肯定，也是我国大型基础工业走向世界的历史见证，是改革开放以来我国实体经济发展的时代缩影。

  把实业做好，这是我的一个核心观点。实业强则国家强，实业兴则国家兴。中国建材一直深耕实体经济，这些年没有挣过虚拟经济的热钱和快钱，为社会做出了重大贡献。中国建材2017年销售收入超过3000亿元，利润总额超过110亿元，而利润、税费、薪酬、利息合计社会贡献总额却达668亿元。很多人听到这一数据都觉得十分震撼，认识到实体经济的确是我国经济的根基。

  围绕着怎么做实业，全世界有两种看法。第一种是德国式的看法，就是发扬工匠精神。德国有大量隐形冠军，其中不少是家族企业。按照德国人赫尔曼·西蒙的说法，隐形冠军有三个标准：在全球市场排名前三、营业额低于50亿欧元、并非众所周知。这些企业最大的特点就是专注，慢工出细活，在一个窄而深的领域长期扎根下去，一点点往前做，把技术做到极致。第二种是美国人的看法，大规模+资本运营。美国社会在消费领域主张用信用卡，花未来的钱，做企业主张用资本市场的力量推动募资，先给企业估值，估完值再到市场上拿钱，拿完钱迅速扩大规模，占领市场，美国大企业都是这样走过来的。

  两种不同的做法，中国企业都要参照。一方面，我们要扎扎实实地做好实体，发挥工匠精神、企业家精神、创新精神，多培育一些隐形冠军，把实体经济精益求精地做好。同时，也要有效地利用资本市场。资本市场归根结底是为实体经济服务的，但不能完全用资本做资本，用钱赚钱，我觉得走到那个地步就误入歧途了。

  2008年美国的金融危机，其实就是在虚拟经济领域过度创新，最终引发那么大规模的危机，让全世界为它买单。今天在发展经济的过程中，我们不能忘记过去的那一幕。实体经济是大国经济之本，在这个问题上，我国政府非常清醒，在大力支持实体经济发展方面出台了一系列配套措施，提振了大家的信心。我觉得经济就好比一架飞机，两个机翼是资本市场和技术创新，互联网是尾翼，机身是实体经济，大家都是为机身服务的。

  6把党建账和经济账合成一本账

  我是1975年11月加入中国共产党的。那时我刚满19岁，正在河北农村插队。我生性比较热情，是个理想主义者，一直保持着热爱学习和努力做事的习惯，插队时我当过生产队长，每天早出晚归带着社员在地里干活，村上的老乡也很喜欢我，那时入党村支部要征求各小队党小组意见，我们村是8个小队8个党小组，我是满票，大家都同意我加入组织。知道我入了党，我的父母还着实为我高兴了一把，我的父母都是抗日时期入党的老干部，他们把我入党的事看得很重。

  工作之后，我慢慢走上领导岗位，在北新和中国建材都常年担任党委书记，对党的工作越来越熟悉。我觉得，在企业里思想工作和组织工作非常重要，企业是一个组织，组织发展要靠思想引领。党组织是企业的中坚力量，党的思想政治工作是企业发展的重要抓手，能让大家高度统一在共同的旗帜下，拥有共同的目标和理想。这一点，我很早就认识到了。

  习近平总书记在大会上作了重要讲话，肯定了国有企业对国家的贡献，强调国有企业是中国特色社会主义的顶梁柱，是党和国家最可信赖的依靠力量，提出了“两个一以贯之”的重要指导思想，即坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。这些重要思想为新时期国有企业党建工作提供了根本遵循。

  会议还有一点很重要，就是明确了党委书记董事长“一肩挑”的干部体制。过去，国有企业里党委和行政、新老三会之间很容易起争论，总是很难融合在一起，怎么解决这个问题呢？现在有了“一肩挑”的制度设计，同时党政领导交叉任职、专职副书记进入董事会，这些措施将党的领导和董事会的决策功能相结合，解决了党组织嵌入现代企业制度的问题。

  在央企里，不少单位曾是“三驾马车”，即董事长、党委书记、总经理分设，国药原来就是这种情况。我作为外部董事长，按照“规范决策、合理授权”的八字方针开董事会，与总经理、党委书记相处得很融洽。曾有央企领导人说，“三驾马车”不是好模式，但宋志平在国药处理得很好。针对“三驾马车”的弊端，国企党建工作会议召开后，“一肩挑”模式在央企全面推开。

  从中国建材来看，“两材”重组前，我任党委书记、董事长多年，“两材”重组的时候，我任董事长、党委副书记，刘志江同志任副董事长、党委书记，这种安排照顾了“两材”平衡，充分发挥了大家的积极性。根据国企党建工作会议精神，2017年7月国资委党委对中国建材党委进行调整，我任党委书记、董事长，刘志江同志改任副书记、副董事长。

  以前党委书记的工作大多由专职副书记来做，在“一肩挑”的体制下，党委书记责任更大，担子更重，要求更高，拿我来说，我一半时间要思考企业的重大经营决策问题，一半时间要思考党建工作。2017年7～8月，中国建材开展党建责任专项督导，召开了三次会议，我参加了天津会议，跟大家推心置腹讲了企业党建工作该怎么做，等于上了一堂重要的党课。在那之后，整个集团党的工作在原来的基础上又有了质的飞跃。从我的体会来看，党建工作能够推动企业中心工作，促进队伍建设、思想建设、组织建设，党委把关也使企业重大决策更加谨慎，更加细致。

  党建工作是国有企业的光荣传统和独特优势，也是特有的竞争优势。多年的工作表明，党建工作和企业经营水平息息相关，在企业里，党建工作做得好，企业经营发展就会做得好；党建工作做不好，企业经营发展往往也做不好，甚至乱象丛生。

  不少外资企业很羡慕国有企业里有党的领导，民营企业也是这样。我觉得，国有企业党建工作优势巨大，关键是不能出现“两张皮”，不能把党的工作和企业工作相分离。2017年7月，新华网和国资委组织了“砥砺奋进新国企”系列访谈，我是第一期节目的嘉宾，主持人让我选五个关键词进行讲述，我选的第一个词就是党建。我说，国有企业要把党建账和经济账合成一本账，不能弄成两本账，这句话也被作为那次访谈的标题。

  近年来，国有企业党建工作不断探索，取得了很多实质性进展。在企业里，党组织的作用主要是把方向、管大局、保落实，这三句话九个字是大原则。在开董事会和办公会之前，一些重大原则性问题，如战略规划、重大投资、人事决策等要先上党委会，党委会作出决定之后，再履行董事会、经理层的会议程序。

  中国建材的企业大都是混合所有制企业，我们在加强党的建设上下了很大功夫。我们混合的民营企业以前党建工作大都是无组织、无制度、无活动的“三无状态”。中国建材接手这些企业后，一家一家手把手地指导规范党组织设置，成立了87个党委、603个党支部，把基层党组织都建立了起来。我们把央企的政治优势引入混合所有制企业，壮大了党组织的力量，巩固了党的基层阵地，有的混合所有制企业党建工作还受到了国资委党委的表彰。

  2017年，中央有关部门和国资委党建局组织“加强国企党建与深化国企改革研究”的课题项目，这项课题被列入了“马工程”（马克思主义理论研究和建设工程），其中子课题“国有控股混合所有制企业党的建设”由中国建材牵头研究，我任课题组组长。这项课题任务繁重，我们进行了大量外部调研，同时结合中国建材实际，写出了一份高质量的研究报告，受到国资委党建局的表扬，报告全文刊发在党建杂志上。

  我主张党建工作要做细，比如在各级党委成员中实行党建工作KPI，这其实是把经营工作的原理移植到党建工作里，目的是让大家知道自己的党建工作指标是什么。另外，党建工作根基是基层工作，中国建材把党建工作纳入企业考核，提出建设业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、党建先进、安全稳定的“六星企业”，我们还广泛开展了创建五好党支部、党员先锋岗、党建工作品牌等活动，让基层组织真正活跃起来。

  党建工作不能是空头政治，不能与企业的生产经营工作脱节。我的想法是要做到“四个结合”，弘扬“四种文化”。什么是“四个结合”？就是把党建工作与企业经营、规范治理、企业文化、廉洁从业相结合。党建工作不是空中楼阁，只有与企业经营发展同力同向，才会有生命力凝聚力。另外，我主张企业里应大力弘扬党建文化，把党建文化、企业文化、安全环保文化、廉洁文化四种文化融合在一起，营造良好的企业氛围。

  混合所有制企业的廉政建设是需要格外关注的内容。中国建材有三种干部，体制内干部、股权型经理人和从社会上聘请的职业经理人。这三种干部在一起怎么相处呢？我觉得最重要的是建立“亲”“清”文化。习总书记提出建立“亲”“清”新型政商关系，我把这个提法引入到中国建材混合所有制企业党建中，要求体制内外的干部坚守底线原则，工作关系上亲密合作，利益关系上清清白白，这样才能长期相处。

  如果总结一下，我觉得混合所有制企业党建工作有两件事最重要。一是把基层党组织建立起来，发挥党组织的领导作用，把党的优势转变为企业的竞争优势；二要把“亲清”关系建立起来，营造风清气正的环境，防止国有资产流失，让企业干部队伍健康成长。如果这么做，混合所有制企业就能做好。

  党建工作还有一项重要的内容是把优秀企业家凝聚在党组织周围。企业家是企业的带头人，党组织要关心和爱护企业家，激发和保护企业家精神，严管与厚爱并重。严管就是要求大家讲政治守规矩，清正廉洁。厚爱，就是关爱企业家，关心他们的成长，当他们遇到困难和坎坷时，要给予热心帮助，保护他们干事创业的积极性。中央提出“三个区分开来”，建立容错纠错机制，营造安心、安身、安业的环境，目的就是让吃苦者不吃亏，流汗者不流泪，担当作为者没有后顾之忧。这才是对干部最大的支持和鼓励。

  党组织要加大对年轻人的培养。企业后继有人才能发展得下去。中国建材非常重视对年轻人的培训和提拔，我们每年都要开设春秋两季中青班，争取把更多70后80后提拔到领导岗位上。2018年，我们还在国家行政学院办了10期培训，对三级以上领导班子做了系统培训，培训主要是学习习近平新时代中国特色社会主义思想和十九大精神，每次学习我也会去给大家讲一次课。这些课程对大家有很大提高。其实，党的工作并不是抽象的空洞的，而是具体的实际的，必须深入人心。

  通过持续不断地加强党建，中国建材的政治气象焕然一新。“两材”重组后的中国建材之所以能够顺利发展，党建工作起到了基础性的作用，我也多次受邀到中组部、国资委的培训班上介绍党建经验。地方政府领导实地走访中国建材所属企业后，对我们的党建工作成效也十分赞赏，觉得地方国企真应该向央企学习。

  中国建材的每一个工厂都配备了党员活动室，里面有很多党建类图书，还有党员写的读书笔记、学习体会。每次翻看那些记得密密麻麻的笔记，我都非常感慨，我们的基层党员干部确实很在状态，都在很用心地学习提高。在车间里，党员先锋岗的标牌被擦得锃亮，这个标牌是大家心里的模范标杆，能在先锋岗上工作是莫大的荣耀。不只在国内市场，我去非洲等国外项目调研时，项目负责人很动情地跟我讲，工地上苦脏累险的工作多，冲在最前面的大都是党员，大家把做这些事当作责任，没有一个人叫苦叫累。我听了非常感动。我们的广大党员确实在一线起到了模范带头作用，党组织和基层党支部确实起到了战斗堡垒作用。

  2018年6月，中国建材在泰安召开“五好党支部”“党员先锋岗”授牌暨“党建工作品牌”发布会，场面非常感人。泰安玻纤的员工编了一些节目穿插在活动中，大家的事迹非常感人。在那天的演讲中，我讲了一段肺腑之言，过去我们常常为我们的创新而感动，常常为我们的生产业绩而感动，今天我们要由衷地为我们党建工作取得的成绩而感动，为我们自己而感动。