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黄金水道 捷足先登——嘉泥中国CEO张刚纶先生访谈

2004/07/05 00:00 来源:

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  近年来,台湾经济不景气,水泥市场趋于萎缩,而大陆经济持续快速稳定发展,庞大的基础建设不断扩张,吸引台湾水泥企业纷纷转移大陆发展。嘉新水泥集团是台湾三大水泥商之一,拥有五十年的经营历史。作为最早进入大陆发展的台湾水泥企业,嘉新水泥于1995 年在江苏投资2.8亿美元,成立嘉新京阳水泥公司,1998年完工投产。

  目前,嘉新水泥公司已停止在岛内的生产, 重心全部转移到大陆 ,在大陆共计投资有 8 家水泥及相关企业, 其中江苏 2 家, 分别为嘉新京阳水泥公司与江苏联合水泥公司;上海6 家,分别为上海嘉新水泥公司、上海嘉环凝土公司、上海嘉新港辉公司(仓储与配销) 、上海长新船务公司 (水泥运销 ) 与上海伊通公司(砌块板材制造与销售) 。经过短短几年的时间,嘉泥(中国)已发展成为中国前十大水泥供应商之一,并于2003年12月在香港成功上市。

  面对如此傲人的成绩,作为嘉新水泥的第三代传人——嘉泥中国CEO张刚纶先生是怎样用心经营祖辈传下来的这份基业的?近期中国水泥网CEO邵俊专程前往上海采访了这位年轻有为的企业家。

提问人:中国水泥网COO王先生(以下简称:王)

回答人:嘉新水泥(中国)控股股份有限公司CEO张刚纶先生(以下简称:张)

王:从新闻报道上得知,嘉新京阳公司一季度的业绩状况非常好,净利润几乎是去年上半年的总和,所以请张总介绍一下嘉新水泥是怎么样取得这种高增长的?生产线分布和市场销售状况是怎么样的?

张:今年一季度华东水泥价格总体呈现略微下滑的趋势,但嘉新水泥相对来说价格还略微上扬。我想主要有两个原因:第一,我们所追求的都是长期稳定的客户群,这是很重要的一点。比如去年水泥价格大幅度上涨,但我们并没有立刻就提高价格,而是采取了渐进式的方法,让客户可以有充足的时间去准备。同时,还会关注客户所招到的或者投到的项目具体情况,结合市场的变化给客户一些意见和建议,让他有足够的能力承受接下来可能会发生的状况。而且,一般来说,我们的客户本身所接的都是重点工程,象道路和桥梁的建设。应该说实力还是相当雄厚、资金相当充足的,所以不会出现拖款的现象。第二,市场的分布、销售与利润的增长也有很大的关联。京阳的地理位置优越,能及时掌握到沿江跟沿海的市场变化,我们可以随时进行调整。象今年年初沿海地区水泥需求量减少,价格也略降,我们在维持该地区客户基本需求量的前提下,加大在沿江地区的销售量。而现在刚好相反,沿江地区略显疲软,我们也及时地做了调整。

生产线方面,在两年内我们自己对京阳一线进行了技改,现已增产35%,水泥年产量达到290万t。目前,我们正准备将磨机扩大,增加水泥产量。这个项目预计今年10月完工,到时2004年水泥产量将可达到310万t。另外,京阳二线也已经在建设中,估计今年第四季度完工,这条线是由南京设计院设计,设计产能150万t。但根据以往的经验,我们很有信心可以做到200万t的产量。

王:嘉新水泥于2003年12月在香港成功上市,但公司目前的主要业务都在大陆,张总是怎么考虑到香港上市的呢?这个上市的过程和经验能否向广大网友介绍一下?

张:其实,嘉新水泥在台湾一直就是上市公司,所以对上市的情况还是相当熟悉的。当初,刚进大陆市场,我们确实是想在国内上市的,但是因为当时国内对外资上市并无明确的说法,我们同时也请教了一些有关的领导,他们也都建议待一切明朗化以后,再在国内上市也不迟。我们经过评估后选择了在香港上市,因为香港也是属于中国,而且它是个国际化城市,有相当活跃的市场,所以在香港上市也会是一个很好的机会。

在整个上市的过程中,因为我们手续健全,所以进行的相当顺利,而且上市速度也很快。首先,上市需要的所有审批文件,我们都是按部就班去办好的,所以不会出现什么问题,而且都是有保障的。象我们公司的用电是在国家规划里,并且在每个月都预先和电力部门沟通用电计划,从而保证集团电力供应能够满足生产要求,而并未出现如江苏、浙江其它地方企业‘开五停二’,甚至‘开四停三’的现象。”但是现在用电紧张,我们还是会尽量配合,帮助解决缺电的危机。其次,我们公司的项目贷款是在国际金融公司里进行的,他们的要求是很严格的。各方面的指标都要衡量,国际跟国内相比,哪个高就选哪个。比如粉尘指标,国际上的标准是50毫克,国内是150毫克。但我们公司控制在37毫克左右,是非常低的。所以,象这一类的硬性指标我们也都已经准备充分。

王:国家发改委近期出台了一系列关于水泥的调控政策,对业内冲击很大,但我们认为对嘉新水泥来说应该是个好消息,请问张总是如何理解和应对这些产业政策呢?

张:政府对宏观经济的调控十分正常,宏观调控有助加快行业整顿,调整整体供求,使市场获得长期、健康发展,促进优秀企业的发展壮大。此次宏观调控相比前两次,动作时间更早,措施更加系统,相信不会造成‘急煞车’。水泥作为这次被严控的行业之一,主要是针对盲目投资、重复或违规建设的厂商;银行暂缓对该等厂商的融资借款,无疑令不少原本已计划建设的生产线,都被迫搁置。而集团一贯运作规范,财务结构健康合理,并具备海外融资渠道,所以完全不受影响。另外,随着经济稳定发展,GDP 保持在7%~8%的增长速度,中国“小康社会”的建设,农村城市化的深入,各项工程建设势在必行,市场对高标号水泥的需求日益殷切,集团将按照市场趋势,继续提高高标号水泥的产量,以及增加政府公共工程的业务比。

王:亚泥、台泥、环球等台湾水泥企业进入大陆市场要比嘉新晚,但是他们目前的扩张动作更大,请问张总是如何看待这些台湾同行的举动呢?

张:相比之下扩张最大的应该是亚泥。这些台湾水泥企业目前积极扩张的原因可能是因为已经晚进了,所以就更加要快马加鞭;而且,这些企业才力雄厚,扩张的速度应该会比我们快些。水泥业大部分人都是以产量大小作为衡量企业的标准,但我个人认为,最后还是要看利润,并不是大就是好。当然,企业还是要不断地成长,而成长的过程要与市场配套,如果市场没有准备好,最好还是不要太着急。万一水泥卖不出去,就只有采用降价的方法,但这样不就是把投资者的钱丢在水里了吗?这样对待投资者很不公平的。当然,如果是因为整个市场的原因,降价又是另当别论。我觉得作为企业的管理者要对自己负责,更要对投资者负责。总得来说,我觉得水泥应该是一个需要稳扎稳打的行业。

王:从去年开始,随着水泥行业的蓬勃发展,对人才的需求也转旺,嘉新水泥的人才储备情况是怎么样?对人才最看重哪方面的素质呢?请谈谈选择人才的标准。

张:我们企业选择人才的标准跟一般的大企业也差不多,会考虑学历等条件。在学历方面,不一定非要是硕士、本科,只要足够就可以。最重要的还是看他自身是否有积极性、诚信如何,应变能力如何,我们希望找的是未来可以培养成为高级领导班底的人。我们规划在几年内形成1000万t高标号水泥的生产基地,现在的招聘都是针对这一规划进行的。一般我们会把员工分成组,每个组学习如何营运。然后,这些组在以后企业发展过程中,就将他们分配相应的地区和公司。

王:嘉新水泥是如何处理台湾员工和大陆本地员工间的关系呢?特别是在高层管理人员间。冒昧地问一下,是否会造成员工的流失?

张:企业刚在大陆投资的时候,各个阶层都有很多台湾员工。但是,目前整个集团也就二十几个台湾员工,而且大部分都是在高层,工厂里最多不会超过五个人。我认为大家相处互相信任和一定时间的磨合是很重要的。象我们之间的相处基本上是没有什么问题的,当然难免有时候会有一点小矛盾,但是大家都能谅解,毕竟是在一个大家庭里。在工资方面,因为阶层不用,所以高层肯定要高一些,但不会高的太过分;更不会因为家族的关系有什么特权,还是按规章制度,能报的就报,不能报的就不能报。甚至有些时候,我们还会吃点亏,象平时请大家吃饭或者员工生孩子包红包,这些不可能去报帐,都是自掏腰包的。可以说我们大家之间的关系是非常好,非常和谐的。

王:还想请张总介绍一下嘉新的企业文化和理念。

张:嘉新的企业文化和理念就是把公司当作一个大家庭,公司的大门永远是开的。企业与员工之间是互动的,不会把员工单纯地当作员工,会了解他们生活状况等各方面的情况。我不敢说可以做到让所有员工都满意,但至少是一个良性的状态。当然,我们也希望员工能多跟我们沟通,让公司知道他们是怎么想的,然后我们会去衡量他们所提出的一些东西是否还需要改进。同时,我们也会把这种理念带给客户,就是去全面了解客户,在适当的时候可以给予他们适当的帮助,而不是单纯地把他们作为生意的对象。举个例子来说,一个客户的小孩在英国读书,而我们刚好在英国也有些关系,就可以帮忙多关心一点小孩。对我们来说不用花一分钱,但对客户来说,我们就不同于其他的企业。从开始到现在,甚至在以后,我们会一直以这种态度去跟员工和客户沟通。

王:张总如何看待个人财富。

张:我从小虽然家庭条件还算不错,但父母管教都很严格。小时候,还要自己搭公车上学,口袋里的零用钱也只够买个便当。记得16岁那年暑假,父母让我用平时自己存下来的100美元去美国读个暑期班。他们说,让我自己先到美国,决定好上什么班,到时候会把钱汇过来。哪知道,我打第一通电话回家,我妈就跟我讲:“反正在那边吃、住都可以在学校,也饿不死,其他的你就自己想办法吧”。要知道100美元在美国哪里够用啊,我只有一边打工,一边上课。所以,我从小就深知赚钱是很辛苦的,知道该如何利用好财富,让自己生活好的同时,还可以帮助别人。

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