三狮：构建数字水泥帝国

　　信息化下的“大一统”

　　根据三狮集团的特点和发展趋势，搭建统一的信息化平台，实现涵盖整个公司集团财务、供应链、人力资源、生产制造、设备管理等所有业务流程的管理，并在此基础上衍生商业智能、决策支持功能，最终实现集团管理信息化是“数字三狮”的终极目标。

　　回顾整个实施过程，骆晓华颇有感触地说： “集团管控的管理模式对企业非常重要，我们要做的不是单一模式，而更看重的是一个可复制、可推广的平台，类似一本操作手册，建立一个集成一体化的信息平台，并以此为基础，构建整个信息管理系统。”

　　实际上，对企业而言资金流和物流都是往一个固定的方向单向运作，而信息流则将用双方在整个运作过程中串连起来，无论是企业内部，企业和社会之间，经济组织和非经济组织之间，通过这个系统都可以有效沟通。

　　“集中管控、协同集成是一个总原则，要建立统一的基础数据、统一帐套、统一会计科目体系;并建立统一的管理政策和业务流程，通过对管理制度业务流程的固化，实现顺利采集各类信息，消除信息不对称，为打通财务与业务的传统壁垒提供了可能，因而为管理层作出及时准确的决策提供真正有价值的数据支持。”

　　为实现这个目标，在这个复杂而艰难的征途中，企业用户实施管理软件的主要目的是切实提升企业的管理水平，但这种提升的程度在某种程度上是难以量化描述的。因此，在实施过程中，会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，或在局部成功以后增加新的目标，实施管理软件将得不到其预期的效果。对于企业用户来说，坚持大的原则，维持原有目标不受侵蚀是其实施成功的重要因素之一。

　　此外，实施顾问的角色也很关键，作为企业的合作伙伴，他们的角色是将管理软件与企业实际业务相结合。通过他们的培训，促使先进的管理思想在企业上下达成共识;将软件功能为企业未来的需求留有余地;积极地进行企业流程的重组和优化，将更多精力由IT项目转向管理项目。

　　据骆晓华介绍，三狮集团的信息化项目实施后的多项效益指标都有明显改善，如依靠信息系统运作的票据中心每年节省的财务费用一项就近千万，其他采购成本、生产成本与管理成本也均有所下降。(详见表1)

　　表1. 三狮信息化项目实施后部分效益指标对比如下：

　　此外，从集团管理的层面看，三狮的信息化效果显著。主要表现在以下几个方面。首先，通过建立一套账，执行统一的会计政策，核算与管理控制制度等方式来实现集中监控，基于统一平台构建了集团完善的财务报告体系和内控制度。极大改善了过去集团层面缺少统一的、完善的财务报告体系和内控制度的状况。其次，基于统一成本平台，有效进行实际成本、标准成本管理，强化成本分析改变了过去无法有效进行成本归集，管理难度大的问题。第三，过去，集团各下属公司、工厂各自制定生产计划，无法形成从集团到公司、工厂、车间的垂直计划体系;实施信息化之后，经过集团日排产管理形成的生产订单作为车间生产任务进行执行，实现了在流程上完整控制整个计划、生产、检验、入库的各个环节，并达到了控制生产、实时生产和质量监督的作用。第四，以往由于集团下属公司各自制定计划、分散管理，无法实现集团整体的生产计划调度管理，只是通过纸制报表静态调度;实施信息化之后，集团对各个厂的每日当班运转情况、分时汇报情况、生产异常情况等进行查询，并可以通过图表的形式进行展现，为每日的生产调度提供依据;实时查询各个厂的生产日报，及时了解各个厂的生产情况，并实现了对总调-分调管理模式的逐级控制。第五，原来大宗原燃料采购与计量管理系统独立运行，造成信息孤岛，不能有效管理大宗原燃料;实现ERP系统与计量系统集成后，对企业的物流的发生值进行计量管理，通过计量器具实时数据与ERP系统接口开发直接挂接，系统提供磅房计量管理。第六，过去，各部门信息不共享，造成重复劳动，财务业务分离;而现在采用的NC的财务管理系统与采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统、预算管理系统、报表系统是无缝集成的，所有数据通过动态会计平台对财务管理系统实时传递。

　　三狮的信息化之旅印证了“鼠标+水泥”的威力。“未来三狮要借助ERP系统这一有力工具，落实先进的管理思想，并通过培训等方式为三狮集团培养更多的信息化管理人员、ERP维护人员等专业人才，为后续信息化建设的进一步展开奠定基础。以信息化推动管理的变革，让管理思维科学化、规范化的落地生根，是三狮集团信息化的中期目标，而在“十一五”末期跻身世界水泥十强，则是三狮的更高追求。”骆晓华对信息化的未来充满期待。

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