曹江林：南方水泥联合重组顺利推行

　　开创具有中国建材特色的管理整合模式

　　记者：南方水泥作为一个新成立不久的企业，下面又有众多的成员企业，整合将是一项十分重要的工作，大家对这个问题十分关心，请谈谈南方水泥如何开展管理整合工作。

　　曹江林：南方水泥联合的企业大部分是中等规模企业，其生产线大都是近几年新建的新型干法线，另外在南方水泥区域内对比国内其它地区也应该说管理很精细，内部机制也比较市场化，投资建设时成本控制得低，因而南方水泥的联合是一场在经历了结构调整后的地区内先进水泥生产力的联合，联合的主要着眼点首先是增加产业集中度，强化企业间的协同效应，进而从组织结构上解决近几年来企业过度分散恶性竞争的弊端。

　　当然联合后的企业也有相当的整合工作量。中国建材具备丰富的整合经验，旗下中国玻纤、中国复材、北新建材和中联水泥等企业均经历了重组整合并产生了良好效益，成为行业中具有管理绩效的佼佼者。最近进入南方水泥的企业在迅速产生协同效应的同时也分别开展了管理整合，中国建材也针对企业现状在总结过去整合经验的基础上制定了“三五”整合方案。

　　这里我还想说一点，其实中国建材董事局主席宋志平在企业管理上是国内企业穿和行业内公认的高手，他的悉心指导让中国建材得以有非常清晰的联合重组战略，也为南方水泥管理整合的成功提供了保证。前不久，宋志平主席十分精辟地总结中国建材的管理来源于三个方面：一是来源于海外成熟投资者对企业的要求；二是以财务为主线、以绩效为目标展开；三是在联合重组过程中，重视学习管理好的企业的经验和模式，归纳起来形成中国建材自己的一套模式。

　　南方水泥的管理也源于此。进入南方水泥的企业大多是民企，有着各自市场化的管理特点，有一大批训练有素的管理和技术团队，大多企业的管理技术指标也相当先进。这些企业进入后，南方水泥实施了以财务为主线、以绩效为目标的管理整合，在实现规模战略目标的同时，组织新人企业迅速进行市场协同，实施集中采购、销售协同及管理一体化。

　　我们的具体做法就是进行“三五”管理整合。我们所说的“三五”即是“5N+5C+5K”的管理模式。“5N”就是“五化”，即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化；“5K”是在日常运营中重点关注五个KPI指标，即净利润、售价、成本、现金流和资产负债率。

　　我们看到整合已经颇见成效。针对浙江地区水泥恶性竞争不断、价格偏低的局 面，南方水泥建立了区域价格协调机制，近期浙江水泥协会推出了限产保价措施，南方水泥协调组织区域内企业积极响应、快速反应，实施了恢复性价格提升，使企业盈利有了明显增加，并使偏低的区域水泥价格尽快得到恢复性增长。当前浙江地区的水泥价格已经逐步走出了“锅底”，呈现理性上升的势头，使得这个区域单纯依靠压价来竞争的局面得到了有效扼制。我相信，一旦进入良性发展轨道，受益的将是区域内的所有水泥企业。南方水泥还充分发挥集团化规模优势，初步实施了原材料的集中采购，取得明显效果；实现了企业间的资源共享及产品的市场协同，减少了销售费用降低了成本；发挥资金优势，有效降低各企业的融资成本减少财务费用，增强了竞争实力。

　　事实上，近半年来先后进入南方水泥的企业，无论在管理上还是效益上都已经有了不同程度的提升，形成了经营业绩普遍提升的良性发展局面，更有一些企业创造出了骄人的业绩，这也极大增加了南方水泥进一步整合的信心，进而鼓舞了我们的投资者。

　　南方水泥目标和展望

　　记者：请问南方水泥的目标是什么？

　　曹江林：根据我们目前的进展，明年年底前南方水泥的产能将达到1.5亿吨以上，加上中国联合水泥，明年年底前中国建材名下的水泥总产能将突破1.8亿吨，将成为全球第二大水泥生产商。

　　从价格上，大水泥作为区域性产品，它的价格高低主要取决于供需关系、新型干法比例和主导者的市场份额三大因素。发达国家水泥产品价格相当于同期钢材价格的1/3 左右，而现在中国的水泥产业由于行业集中度低、企业分散导致恶性竞争等原因，使得这一比例不到1/10，处于不合理、不健康的产业发展水平。我们的目标就是通过联合重组和新项目建设，在产能、区域市场份额和盈利水平方面成为行业领导者，在迅速扩大规模的同时，在3年内使区域内吨水泥净利润达到5美元。我们希望通过我们的努力不仅使中国建材所在区域内水泥市场良性化，而且能够带动我国整个水泥产业盈利水平的逐步提升，从而推动整个水泥工业的健康发展，实现水泥企业的共赢。